Growth IQ: 10 estrategias para impulsar el crecimiento de tu empresa

Título del libro: Growth IQ (CI de crecimiento)

Subtítulo: Sea más inteligente acerca de las decisiones que harán o arruinarán su negocio

Fecha de publicación: 2018 (en inglés), 2019 (en español)

Nombre del autor: Tiffani Bova

Sobre la autora

Tiffani Bova es asesora de crecimiento en crecimiento e innovación de clientes globales en Salesforce. Tiene una amplia experiencia asesorando a líderes empresariales sobre las tendencias emergentes en temas de negocio, innovación y crecimiento de clientes; a través de su «¡Qué sigue!» serie de podcasts.

Resumen del libro

Todo negocio busca un crecimiento con propósito. Una buena parte falla en ello; solo una pequeña fracción tiene éxito después de una serie de pruebas y errores. ¿Qué pasaría si pudiera sentarse con un gurú de los negocios que lo ayudaría a aclarar su pensamiento y orientar su negocio hacia el crecimiento en diez conceptos fáciles de digerir? ¿Qué pasaría si este gurú de los negocios citara casos que involucran tanto empresas nuevas como empresas establecidas para dar vida a estos conceptos?

En «Growth IQ: Sea más inteligente acerca de las decisiones que harán o arruinarán su negocio», la autora Tiffani Bova guía a los líderes empresariales que desean crecer a través de diez caminos comprobados para lograrlo. Tiffani te presenta cada camino, las oportunidades caminando por cada camino; y las trampas. Hay muchos ejemplos de empresas nuevas y establecidas que han recorrido esos caminos para aprender.

¿Para quién es este libro?

Propietarios de empresas emergentes, líderes empresariales en los niveles «C» y funcional, personal del cuadro gerencial responsable de la elaboración de estrategias y empresarios

Introducción

Las empresas, ya sean nuevas o ya establecidas, requieren un nuevo impulso
de crecimiento. Abundan varias teorías para lograr este crecimiento. Pero, ¿cuál es la mejor forma
de proceder de una empresa que persigue el crecimiento?

En este libro, Tiffani Bova, que ha tenido una amplia experiencia trabajando en la cuestión del crecimiento empresarial, ofrece consejos sobre diez caminos que las empresas pueden tomar en su búsqueda del crecimiento. Puede tomar cualquiera de estos caminos de crecimiento, en cualquier orden y combinación; lo más importante es aplicar todos los preceptos consagrados en cada camino.

La mejor manera de hacer crecer su negocio es centrarse en la experiencia del cliente

La respuesta más repetida a la pregunta de qué le da a una empresa una ventaja competitiva es el precio. ¿Pero es?

Pocas personas recuerdan cuánto gastaron en sus últimas compras. Pero varios recordarán la última vez que experimentaron un pésimo servicio al cliente. Por lo tanto, la experiencia del cliente, no el precio, es el secreto empresarial para obtener una ventaja competitiva. Esto es cierto en esta era en la que puede acceder a las reseñas de los clientes en línea. Una investigación reciente muestra que alrededor del 70% de los clientes potenciales leen las reseñas antes de decidirse a comprar un producto. Cuando comprenda lo que esto presagia, puede llevar su negocio a alturas vertiginosas.

Shake Shack, la cadena de comida rápida de perritos calientes, se nutre de la experiencia del cliente. Comenzó en 2004 como un solo carrito de perritos calientes en el Madison Square Park de Nueva York y actualmente cuenta con 136 ubicaciones en todo el mundo. Podemos atribuir el ascenso de Shake Shack a que hizo de la experiencia del cliente la pieza central de su estrategia. Además de obtener la carne que utiliza en sus menús de proveedores locales de alta calidad; Shake Shack tiene la tradición de solicitar a los clientes que proporcionen comentarios sobre su experiencia con la marca. También alberga muchas mesas redondas de clientes. Todos estos agregados en muchas críticas y publicaciones positivas en Internet; todo por sus clientes!

Por otro lado, si ignora la experiencia del cliente, su negocio se hundirá. Tome Starbucks por ejemplo. Antes de 2007, la compañía de café había invertido en hacer crecer sus tiendas y diversificar el menú. Luego experimentó una pausa en sus resultados en 2007. Los comentarios de sus clientes tenían un trasfondo común: la calidad había bajado. ¡Starbucks había crecido a expensas de la calidad y la gerencia tuvo que moverse rápido para remediar la situación! La gerencia cerró más de 7000 tiendas a la vez para sesiones de capacitación de tres horas y media e instaló máquinas de café premium Mastrena en cada tienda. Además, se lanzó una promoción, «Mi idea de Starbucks», para alentar a los clientes a compartir ideas sobre cómo la cadena de café podría mejorar la experiencia del cliente. A los dos años de tomar la decisión de hacer de la experiencia del cliente una prioridad, Starbucks creció.

Maximice el crecimiento enfocándose en penetrar en su base de clientes

Los dueños de negocios tienen la idea de que podrían hacer crecer sus negocios atrayendo nuevos clientes. Si bien esto es cierto, hacerlo a expensas de los clientes existentes de una empresa generará muchos desafíos en el futuro. Lo mejor para una empresa que busca crecer es que continúe atendiendo a su actual base de clientes. Es eficiente y cuesta mucho menos.

Según un artículo de 2014 publicado en Harvard Business
Review, cuesta entre 5 y 25 veces más ganar un nuevo cliente en
comparación con el costo de mantener uno existente. ¡ La manera fácil de maximizar
el crecimiento de su base de clientes existente es echar un segundo vistazo a los
datos de sus clientes! Sus comportamientos de compra anteriores pueden darle una idea precisa de lo
que les gusta, lo que necesitan y lo que no les gusta. Una empresa puede centrarse simplemente en
esos datos y mejorar la experiencia de los clientes existentes con sus productos, al mismo tiempo
que amplía la gama de productos disponibles para que compren.
Con el tiempo, los clientes existentes de una empresa son leales, es más probable que prueben nuevos productos
ofertas y son menos críticos cuando la experiencia está por debajo de las expectativas.
De esto se trata la penetración de la base de clientes. Pero para tener éxito, una
empresa debe conocer a sus clientes de adentro hacia afuera. McDonald’s entiende cómo hacer
esto.

En 2006, en medio de tasas de crecimiento atrofiadas, McDonald’s aumentó las opciones disponibles en su menú, todo para atraer nueva clientela. Fracasó. Debido a los varios elementos ahora disponibles en el menú, el personal de servicio no pudo mantenerse al día. La calidad del servicio bajó. Los tiempos de espera de los clientes aumentaron. Fue un desastre. Su gerencia encuestó a los clientes para comprender sus necesidades gastronómicas y surgieron las respuestas. Por ejemplo, los clientes siempre habían estado pidiendo un desayuno para todo el día. La gerencia implementó eso en 2016. La gerencia también redujo el menú considerable. Estos cambios devolvieron la cadena de comida rápida al camino del crecimiento.

Su empresa puede utilizar la aceleración del mercado para buscar nuevas oportunidades de crecimiento.

¿Qué haces cuando has mantenido una parte justa de tu mercado y tu negocio está prosperando? ¿Te quedas en un solo lugar y te estancas? No. Aquí es cuando necesitas acelerar el mercado: penetrar nuevos mercados con tus productos para que nuevos clientes puedan tener acceso a ellos. Se necesita una marca conocida y una planificación cuidadosa para lograrlo. Un buen caso de estudio es Under Armour.

Fundada en 1995 por Kevin Plank, Under Armour vende ropa deportiva que no son las
típicas camisetas deportivas de algodón disponibles en ese momento. El primer producto que ofreció
fue una camiseta sintética que mantenía a los atletas secos y frescos. Under Armour
comercializó esta camiseta entre los jugadores de fútbol americano y fue un éxito. Varios
equipos de la NFL patrocinaron a Under Armour. No pasó mucho tiempo antes de que la marca se hiciera
conocida en los círculos deportivos. Kevin Plank sabía que el mercado deportivo
en los EE. UU. estaba bloqueado, pero quería más éxito. Para el año 2000, Under
Armour ya comercializaba sus productos en nuevos mercados en Estados Unidos.
Más tarde, Under Armour asumió los mercados globales. Hoy, Under Armour es una
negocios de miles de millones de dólares que están hombro con hombro con gigantes de la industria
como Adidas y Nike. Under Armour hizo esto enfocándose primero en su nicho de
mercado, estableciendo su marca central dentro de ese nicho de mercado y luego expandiéndose
a nuevos mercados.

El caso de Under Armour muestra que necesita planificar si debe tener éxito en la aceleración del mercado. La planificación inadecuada o la falta de planificación a menudo conduce al fracaso, como muestra el caso de Mattel, el fabricante de juguetes estadounidense. A lo largo de los años, Mattel se había creado un nicho en la fabricación y venta de juguetes para niños. Le fue bien en ese nicho hasta que los juegos y programas de televisión para niños erosionaron su participación en el mercado de EE. UU. Para seguir creciendo, Mattel, en 2009, vendió sus productos en los mercados internacionales. Inauguró “House of Barbie”, su tienda insignia, en la ciudad china de Shanghái. Dos años después, la tienda tuvo que cerrar debido a las enormes pérdidas en las que incurría. Mattel descubrió, por las malas, que había poca o ninguna correlación entre su oferta de productos y los gustos de su clientela propuesta en Shanghái.

Para tener éxito en los mercados cambiantes, amplíe su línea de productos

¿Cómo mantiene el crecimiento de su negocio en un mercado que está cambiando? Cambiando con el mercado! En este tipo de mercado, pronosticar las necesidades cambiantes de sus clientes y posicionarse para satisfacer esas necesidades es el santo grial. Puede lograr esto adoptando una estrategia de expansión de productos. La influencer de las redes sociales, Kylie Jenner, usó esta estrategia para su negocio de cosméticos.

En 2015, Kylie Jenner aprovechó su gran cantidad de seguidores en las redes sociales para
iniciar y administrar su marca de cosméticos. Kylie entendió que su mercado, el
público que la seguía en las redes sociales, tenía gustos efímeros por la cosmética.
Entonces, su estrategia fue seguir aumentando las ofertas de productos disponibles para sus
clientes. Agregó nuevas categorías de productos como sombras de ojos y delineadores.
Además, compartió tutoriales a través de SnapChat. Y colecciones temáticas también.
Esto resultó en un ingreso de alrededor de $ 600 millones en dos años de operación.

John Deere es un buen ejemplo de una empresa establecida que utiliza el mismo
principio. El arado autolavador fue el primer producto que comercializó en 1837
y fue todo un éxito. Pero luego, los tractores fueron introducidos en el mercado por la
competencia; y los tractores inutilizaban los arados. Así que John Deere siguió
produciendo tractores y cosechadoras combinadas. Luego, encargó a Vendedores que
buscaran a sus clientes y les informaran sobre sus necesidades. Incorporó este
conocimiento al diseño de la próxima generación de productos de la empresa.

Para la empresa que se niega a mantenerse al día con los cambios en su mercado, el fracaso no está tan lejos. Blockbuster, por ejemplo, tuvo un gran éxito con su negocio de alquiler de películas. Pero luego se negó a cambiar su modelo de negocio incluso cuando su mercado seguía cambiando. Los clientes tradicionales de alquiler de películas estaban adoptando formas alternativas de alquilar películas, pero Blockbuster no prestó atención a eso. Eso dio lugar a que un advenedizo como Netflix se hiciera cargo del mercado de alquiler de películas, utilizando un modelo de pedido por correo que los clientes consideraban conveniente. Cuando Blockbuster se dio cuenta de su descuido, había perdido su dominio en el mercado de alquiler de películas.

Diversificar la base de clientes y las ofertas de productos suele ser arriesgado y costoso para una empresa, pero el beneficio potencial hace que valga la pena el esfuerzo

¿Qué hace una empresa cuando la expansión del producto y las estrategias de aceleración del mercado la han hecho crecer, pero luego ese crecimiento se detiene? Puede que sea el momento adecuado para probar una estrategia de diversificación de clientes y productos. Para usar esta estrategia, piense en qué producto (s) está vendiendo y a quién se lo está vendiendo en el mercado.

Mire el ejemplo de Marvel, la editorial de libros de historietas que inició
su actividad en 1939. En 1993, el negocio había bajado. Nadie quería los cómics
ni los cromos de la empresa. En 1996, Marvel se declaró en quiebra para poder
reestructurar sus deudas. Un avance rápido hasta 1997 y Marvel Inc se transformó en Marvel
Enterprises Inc. Después de una pausa inicial, se dio cuenta de que lo que
hacía que la marca Marvel de cómics fuera valiosa no eran los cómics
en sí mismos, sino los personajes que contenían. Al darse cuenta de esto, Marvel Enterprises Inc
decidió que diversificarse para jugar en un nuevo mercado, las películas, tendría
sentido comercial. Entonces la compañía pidió dinero prestado e hizo sus películas por sí misma. Maravilla
El primer gran éxito cinematográfico de Enterprises fue en 2008 con el lanzamiento de Iron Man.
¡Un año después, Disney compró Marvel Enterprises por cuatro mil millones de dólares!

El final feliz de Marvel no elimina los riesgos inherentes a la diversificación de una
base de clientes o una oferta de productos. Lego, que se especializa en la fabricación de juguetes,
una vez probó la diversificación a finales de los 90. El plan era comercializar los
productos de la compañía en varios mercados a la vez: juegos de computadora, parques temáticos,
ropa; etcétera. Eso no funcionó. Lego terminó repartiendo
demasiado sus recursos, ya que trató de estar presente en varios mercados a la vez. No tuvo más remedio
que revertir sus operaciones a su estado inicial a principios de la década de 2000.
Lego pronto volvió a crecer después de recortar su considerable personal, reducir sus
filas burocráticas y deshacerse de productos no rentables.

Optimice su proceso de ventas para que sus clientes puedan comprar sus productos con facilidad

No es suficiente tener buenos productos para vender o clientes a quienes vendérselos. También necesita saber cómo vender sus ofertas de productos. En esto consiste la estrategia de “optimización de ventas”. Desea que cada cliente que interactúe con su marca tenga una experiencia feliz al hacerlo. Una manera fácil de hacerlo es integrar la tecnología de la información en su proceso de ventas. A sus clientes les resultará fácil patrocinarlo. Walmart hizo esto en 2016 cuando compró jet.com. La medida también preparó a Walmart para hacer frente a los desafíos que trajo la entrada de Amazon en el mercado de comestibles cuando compró Whole Foods.

Entiende que no es lo mismo optimizar las ventas que vender más. Apuntar a vender más solo por el hecho de vender perjudicará a un negocio. Wells Fargo ha estado en la banca desde 1852. Después de ser constante y conservador en sus tratos comerciales durante 150 años, el banco subió la apuesta vendiendo más de sus productos, por ejemplo, cuentas de clientes. En poco tiempo, las ventas competitivas eran la cultura dominante en el banco. Presionó a todos los empleados para que vendieran. En 2016, estallaron escándalos de relaciones públicas. El personal del banco había sido poco ético en sus tratos cuando buscaban vender. Por ejemplo, ¡abrieron alrededor de 3,5 millones de cuentas de clientes entre 2009 y 2016 sin el conocimiento de los titulares de las cuentas!

Minimizar la tasa a la que pierde clientes es más importante que ganar Ganar nuevos clientes

A pesar de que es una estrategia de crecimiento comercial válida para ganar nuevos clientes, es mucho más costoso que mantener a los existentes. Una buena retención de clientes es la forma económica de mantener el crecimiento del negocio por buen camino. Todas las empresas experimentarán una rotación de clientes, pero las empresas deben mantenerla al mínimo mediante mejoras en la calidad del producto y la experiencia del cliente.

Spotify hace esto de dos maneras. Uno, hay varios tipos de cuenta
entre los que un nuevo usuario puede elegir. Luego está la opción de degradar de un tipo de cuenta a
otro, tal vez uno más económico. De esta forma, Spotify puede lograr altas
tasas de retención de clientes en su plataforma. Netflix es otra compañía que hace
esto bien. Al crear su propio contenido de video y venderlo solo en su
plataforma, puede mantener la mayor parte de sus clientes que prefieren contenido de video único
al contenido genérico que ofrece la competencia.

Cuando una empresa experimenta una rotación, muestra problemas subyacentes. Blue Apron,
fundada en 2012, vende ingredientes alimentarios preenvasados ​​y recetas complementarias a
sus clientes para que puedan crear comidas caseras. También se diversificó en un
servicio de suscripción de vinos. En la superficie, parecería que la empresa estaba
creciendo; pero ese crecimiento está siendo mitigado por una alta tasa de abandono de clientes.
La calidad de sus entregas no es consistente y las entregas llegan tarde la
mayoría de las veces o no llegan; por lo que los clientes insatisfechos siguen dejando el servicio.

Haga crecer su negocio más rápido mediante la participación de nuevos socios

Las asociaciones son una gran herramienta para hacer crecer su negocio. Ya sea que esté lanzando sus productos en nuevos mercados o creando nuevas categorías de productos, hacerlo con socios lo hace menos complicado y más económico. Por ejemplo, si está tratando de lanzar (vender) sus productos en nuevos mercados, tiene sentido colaborar con un minorista que ya existe en ese mercado. De esta manera, puede ahorrar un tiempo precioso y, a menudo, recursos escasos.

GoPro, fundada en 2004, fabrica cámaras de acción y
las vende en las tiendas BestBuy; en un acuerdo de asociación de beneficio mutuo.
GoPro puede vender sus cámaras en todo el país, mientras que BestBuy recibe una afluencia de una nueva
categoría de clientes a los que puede realizar ventas adicionales o cruzadas en sus tiendas.
GoPro también tuvo una asociación de marca similar con Red Bull en 2016.

La confianza es un atributo clave requerido para que las asociaciones funcionen. Sin confianza, las sociedades pronto se convierten en pasivos comerciales. En 2003, Apple casi pierde a sus socios artistas musicales (y, por lo tanto, a su muy rentable negocio de iTunes) cuando ofreció pruebas gratuitas de tres meses del servicio a los nuevos suscriptores. Los artistas musicales que poseían el cuerpo de trabajo en la tienda iTunes se preguntaron si Apple les pagaría regalías por esos períodos de prueba. Apple resolvió la situación comprometiéndose a pagar regalías a los artistas durante los períodos de prueba de los clientes.

A veces, entrar en una alianza con la competencia es la forma de hacer crecer su negocio.

Está acostumbrado a pensar en los negocios como un mundo competitivo en el que el ganador se lo lleva todo. A veces será conveniente para usted entrar en alguna sociedad con la competencia. El concepto se conoce como “coopetición”, una mezcolanza de “cooperar con la competencia”. Sucede en la industria del automóvil. Debido al gran tamaño de la industria, es imposible que una sola compañía de automóviles inicie un cambio sustancial en la industria. Por eso, las empresas automovilísticas suelen recurrir a la coopetencia.

Por ejemplo, en 2017, Fiat-Chrysler, BMW, Intel y Mobileye “coopitieron” para
trabajar en tecnología de conducción autónoma. Trajeron a Fiat-Chrysler a la
asociación en el último momento debido a la necesidad de tener una compañía de automóviles que
supiera cuál es la mejor manera de producir automóviles en masa. Tenga en cuenta que Fiat-Chrysler y BMW son
competidores. Otro buen ejemplo de “coopetencia” en la industria del automóvil es que Tesla
(la compañía de automóviles eléctricos) encuentra conveniente liberar todas sus patentes
a la industria. Tiene sentido desde el punto de vista comercial para Tesla si se tiene en cuenta que
cuando los coches eléctricos se generalicen, el fabricante dominante de baterías eléctricas
y estaciones de carga (Tesla) será el que más se beneficie.

Comprenda que las asociaciones entre competidores naturales no ocurren todos los días, por lo que aún es necesario actuar con precaución.

Use estrategias no convencionales para hacer crecer su negocio; Y saber cuándo buscar nuevas oportunidades de crecimiento

Podemos clasificar las empresas en dos grandes tipos: las que solo venden sus
productos y las que ven sus negocios como oportunidades para ser
catalizadores del cambio en sus mercados. Estos últimos siempre utilizan estrategias no convencionales para
lograr sus extraordinarios objetivos comerciales.

Uno de esos negocios poco convencionales es Toms Shoes, una startup de 2006
que utiliza el «capitalismo consciente» para lograr sus objetivos comerciales. Toms
Shoes abrió sus puertas con una misión única: daría un par de
zapatos, gratis, a un niño que no podía pagarlo por cada par que vendiera a un
cliente que pagara. Sin duda, su misión comercial única resonó entre sus
posibles clientes y podría ganarse a muchos de ellos para que pagaran uno o
más pares de zapatos. Aproximadamente seis años después de abrir su primera tienda, Toms
Shoes tenía una facturación anual de trescientos millones de dólares, había donado
setenta millones de dólares a causas benéficas y proporcionado
agua limpia durante 175.000 semanas a comunidades pobres.

Citas clave

La experiencia del cliente, no el precio, es el secreto empresarial para obtener una ventaja competitiva.

No es suficiente tener buenos productos para vender o clientes a quienes vendérselos. También necesita saber cómo vender sus ofertas de productos.

A veces será conveniente para usted entrar en alguna sociedad con la competencia. El concepto se conoce como “coopetición”, una mezcolanza de “cooperar con la competencia”.

Conclusión

El autor le ha presentado diez caminos de crecimiento diferentes que puede recorrer a
medida que busca impulsar el crecimiento en su empresa, ya sea una empresa nueva o
ya establecida. No importa qué camino(s) elija recorrer, haga estas
tres cosas: haga un seguimiento del desempeño de su empresa, elija su(s) camino
(s) de crecimiento solo después de haberse preparado; y ejecutar.